В момент обращения компания уже имела 5 сервисных центров в разных городах.
Вся работа с клиентами велась в специальной программе для сервисных центров. Это позволяло удобно контролировать процесс ремонта, но практически не давало возможности работать с клиентской базой на всем пути ее движения<.
Заявки от клиентов поступали с сайтов и офлайн/онлайн-рекламы, также большая часть клиентов приходила «с улицы» и по рекомендациям. Изредка использовался ручной прозвон базы. Редкие B2B-клиенты обрабатывались в общей массе, и не было возможности как-то их отделить и выстроить другой, необходимый для них уровень обслуживания.
У отдела продаж не было технической возможности для обработки всех заявок в одном месте, поэтому часть клиентов терялась, а коммуникации с клиентами не всегда проходили вовремя. Про регулярную работу с базой и возврат старых клиентов можно было практически забыть, это невозможно было контролировать.
Первым делом мы провели серию встреч с руководителями, ответственными за бизнес-процессы компании. Была построена макросхема работы всей компании и как должен двигаться каждый тип клиентов, определены ответственные лица и необходимые дополнительные процессы.
На основании схемы была разработана дорожная карта перевода компании в полную оцифровку с автоматизацией каждого процесса и его контроля на дашбордах.
Всего получилось 219 ключевых задач, распределенных на 8 триместров согласно важности и потенциалу окупаемости.
Проект большой, поэтому отдельно была рассчитана инвестиционная отдача от вложений. Тут приведем цифры по среднему сценарию — но только лишь относительные (точные сведения мы раскрывать не вправе):
- Даже при минимальном росте показателей проект окупит себя и заложит возможности для роста на годы вперед.
- В первый год ожидается рост:
- Операционной прибыли — на 405 % ;
- ROI от вложений в систематизацию (по плану закрыть 108 задач из 219) на конец первого года — на 157 % .
- Каждый следующий год относительно текущих, до систематизации, показателей:
-
- Операционная прибыль в год будет возрастать на 566 %;
- ROI с допрасходов от лицензий за новое ПО вырастет на 1201 %.
По минимальному сценарию показатели также были положительные, поэтому собственники приняли решение, что вкладываться точно стоит, — они поняли, что, помимо того, что закроют все свои операционные проблемы, наладят работу нового подразделения, так еще и отобьют инвестиции в первый год при любом раскладе.
На последующих встречах был определен перечень бизнес-процессов, требующих переноса в CRM-систему в первую очередь, и запущен в работу первый этап из 21 задачи.
В эти задачи вошли работы по полной настройке CRM под процессы: квалификация, телемаркетинг, разовые заказы, продажа IT-аутсорсинга — с обучением и сопровождением до конца этапа.
Для каждого процесса были продуманы этапы продаж, составлена структура данных (поля сущностей), проработаны линейные автозадачи и роботы .
В CRM-систему была загружена база клиентов компании, подключены почты сотрудников для сбора и обработки писем.
Была осуществлена интеграция WhatsApp-аккаунта и облачной АТС — UIS-компании с amoCRM, чтобы у менеджеров была возможность быстро коммуницировать с клиентами прямо из CRM-системы и хранить историю общения в сделках, будь то переписка в чате или запись звонка.
При этом интеграцию UIS с amoCRM потребовалось разрабатывать собственную, т. к. один аккаунт UIS использовала вся группа компаний и к старту работ оказалось, что отдел кол-центра, посмотрев на нас, уже сам начал пользоваться amoCRM, не дожидаясь своей очереди, и занял штатный коннектор. Буквально за 10 рабочих дней мы написали аналог с тем же функционалом, но без интерфейсной части, на первое время этого будет вполне достаточно.
Был установлен виджет умного распределения заявок, который равномерно раздает лиды сотрудникам в зависимости от их занятости и присутствия на рабочем месте. Благодаря этому повысилась скорость обработки новых лидов.
После завершения работ по автоматизации начался этап обучения сотрудников. В первую очередь был предоставлен блок обучения для РОПа в формате мини-видео с заданиями и проверкой от нас. По результату прохождения обучения РОП обладал всей необходимой информацией для осуществления контроля работы отдела продаж, а также для проверки знаний менеджеров.
Менеджерам отдела продаж была предоставлен отдельный блок обучения по каждому процессу, в целом по amoCRM и каждому виджету в ней, с которым они будут работать. Также были предоставлены короткие видеоролики с заданиями к ним, но уже с проверкой от РОПа, что позволило провести аттестацию всех сотрудников по каждому шагу работы в amoCRM за пару дней, а РОП затратил на проверку знаний каждого сотрудника не более часа.
Результатом внедрения стало следующее:
- Успешно выполнен план по запуску нового направления.
- За 1 месяц, отведенный на наем продажников, мы успели проработать все нужные на старте процессы и настроить их amoCRM, подключит все интеграции.
- Благодаря системе обучения отдел продаж вышел на полную мощность буквально через неделю после завершения найма, все знали, что и как надо делать.
- Довольные РОП и собственники , которые переключились на блок маркетинга, чтобы загрузить текущий отдел лидами под завязку.
Следующий блок работ будет в налаживании отдела реализации, чтобы зациклить клиентов на повторные продажи и улучшить скорость и сервис работы с заказами.
